第3巡:総括:古宮 担当分

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発表:2003/07/03

「イノベーションのジレンマ」総括

基礎プロジェクト2 第2グループ B班
30789 古宮正憲

(1)内容の概要

<序章>
 本書の構成と目的、持続的技術と破壊的技術の概要、そして破壊的技術の五つの原則を説明している。その五つの原則とは、「企業は顧客と投資化に依存している」、「小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない」、「存在しない市場は分析できない」、「組織の能力は無能力の決定的要因になる」、「技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない」である。

<第一部 優良企業が失敗する理由>
 第一章は、ハードディスク業界の歴史をたどり、どのように幾度となく業界のリーダーが変わっていることを見ていくことにより、破壊的技術がいかなるものかを示している。
 第二章では、技術革新にあって企業がつまずく理由に関する三つのアプローチ(すなわち、組織とマネジメントにみる失敗の理由、能力と抜本的な技術にみる失敗の理由、バリューネットワークと失敗の原因)をディスク・ドライブ業界に当てはめ、検証していく。また、バリューネットワークに基づく新しい理論が他の二つよりも優れていることを示している。
 第三章は、破壊的技術のもう一つの例として掘削機業界を取り上げている。
 第四章は、ディスク・ドライブ業界や掘削機業界を例にバリューネットワークの構造を開設している。また別の例として鉄鋼業界におけるミニミルによる製鉄事業を取り上げている。

<第二部 破壊的イノベーションへの対応>
 第五章は、顧客支配のシステムを打破することが可能でらることの例を、ディスク・ドライブ業界のカンタム、CDC、マイクロポリスを例に取り説明している。さらに破壊的技術の業界に与える影響の例として、小売業界におけるディスカウント・ストアの台頭、プリンター業界におけるHPのインクジェットの例を挙げている。
 第六章では、いかにして組織の規模を市場の規模に合わせるかを、「新しい市場の成長率を押し上げる」、「市場がうまみのある規模に拡大するまで待つ」、「小規模な組織に小さなチャンスを与える」という3つのアプローチを事例とともに示している。
 第七章では、破壊的技術の用途となる市場が、開発の時点ではわからないのではなく、知りえないことを示した上で、HP、ホンダ、インテルが新らしい成長市場をいかに見出したかを示し、破壊的技術の場合にはまず行動を起こすことが重要であるとしている。
 第八章は、組織に出来ること出来ないことは、資源、プロセス、価値基準の3つの要因により決まるとし、変化に対応する能力を生み出す方法として「買収による能力の獲得」、「新しい能力を内部で生み出す」、「スピンアウト(分離)組織によって能力を生み出す」の3つを挙げている。
 第九章は、性能の供給過剰と破壊的技術の出現、競争基盤の変化をいままでの例とともに解説し、さらに、インシュリンを例とし製品ライフサイクルにおける性能の供給過剰を示す。
 第十章では、筆者が電気自動車のプログラムマネージャであると仮定し、破壊的イノベーションに直面したときマネージャが成功する例を示している。
 第十一章で最後にまとめとして、筆者の七つの洞察を示す。それは「破壊的技術が将来の顧客のニーズに応えられるかもしれないこと」、「イノベーションのジレンマには資源配分のプロセスが反映され、必要な資金と人材を獲得した書く新案には成功の可能性があること」、「イノベーションの問題には、市場と技術の組み合わせの問題が伴うこと」、「たいていの組織の能力は経営者が考えるよりもはるかに専門化され、特定の状況にのみ対応できるものであること」、「破壊的技術に、必要な情報が少ないこと」、「一面的技術戦略は懸命でないこと」、「新規参入や市場の移動に対しては、強力な壁があること」である。

(2)討論の概要

【1】優良経営、不良経営の判断について
 一つの基準として、売り上げ・業績を調べる。ここで破壊的イノベーションが生じている場合一見、経営が悪化しているように見えてしまう。そこで「何が問題で一時的な減退が起きたのか、それは破壊的イノベーションなのかを判断する能力」があればよいのではないか。
 破壊的技術を取り入れた中でも優良経営を行うために「未来を見渡す能力を持つ人材を持つ」、「新技術は、従来のものと平行に研究開発を行う」、「上記の制度に理解ある人物を主軸とし、終身雇用・年功序列にとらわれない」を実現する。

【2】破壊的技術かどうか見極めるにはどうすればよいか
 出現当時は破壊的かどうかの区別がつかなく、企業が積極的に破壊的イノベーションに挑戦することは出来ないのではないだろうか。

【3】独立組織は破壊的技術に対して本当に成功しやすいのあろうか
 HPやコンパックの例から考えられるとおり、独立部門にすることも、類似部門を合併することも、どちらも必ず良い方向に行くわけではないのではないか。

【4】マイクロソフトはなぜ成功しているか
 これこそ規模の表れではないか。事実上の標準となっていることが要因ではないか。

【5】先進国に対して、後進国は破壊的イノベーションであるか
 先進国は後進国に対し技術提供を行い、中国などの後発国は安い人件費という破壊的イノベーションを持ち現れ、時とともに先進国の下位部分を侵食することになる。一方日本などの先進国は産業の空洞化などに陥り、万年的な不況にいたる。このように考えれば、後進国を破壊的イノベーションと考えることは出来ないだろうか。

【6】大企業は利益率が大きい市場に向かいやすく、単純低価格の下位市場に移行しにくいのはなぜか
 顧客の意見に耳を傾け、破壊的技術への投資を減少させてしまうと筆者は述べているが、大企業にあってこそローエンド市場を見逃さないのではないか。逆に新規参入企業にとっては快適技術の魅力は弱くないか

【7】破壊的技術が出現したとき経営者はどう対処するべきか
 今日スピンアウトしてでてきたベンチャー企業はとても多く、有用な方法であるように思われる。

【8】破壊的イノベーションの失敗は技術的なものではなく、マーケティングの上で失敗したことになる。
 第10章で電気自動車のマネジメントをシミュレーションしているが、筆者の議論は、まずなにか技術がどこから現れて、それに乗り換えるかどうかという議論がなされていなく建設的ではない印象を受けた。

【9】破壊的技術の性能が向上するまで待つべきではないのだろうか
 いったいどの段階まで成長を待って破壊的であるかどうかを判断すればよいのだろうか。筆者は開発段階における議論が不十分ではないか。

【10】持続的イノベーション、破壊的イノベーションの区別は困難ではないか
 携帯電話・固定電話市場において、本書の見解によると携帯電話は破壊的イノベーションと捕らえられるが、携帯電話の価格の高さを考えると持続的イノベーションといえる点のある。

(3)自分の見解

 本書や討論において破壊的技術と持続的技術の区別が執拗に求められているが、具体的な技術を考えたとき、あまりその区別自体が重要であるようには思われない。数年、数十年の長い目で見たとき本当に市場が必要とするものはなんだろうか、それは現在の技術をただ発展させたのもなのか、それに新たな応用を加えたものなのか、あるいはまったく新しい技術を元に作り上げなければならないものなのか、またその新しい技術・製品は現行の体制で研究開発したほうが良いのかそうでないのか、といった当たり前の疑問の中から考えていけばよいもののように思う。大切なのは、上記の問いの(その時点での)答えがいかなるものになったとしても受け入れられるような企業の組織全体・構成員ひとりひとりの意識にあるのではないかと思う。このプロジェクトで読んだ3冊の本をそれぞれ、一つの有効な見方と捕らえ、真に必要な技術をおのおのが考え、より良い社会の発展に寄与できればよいと考えます。

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